Myślę6 min czytania
Zamiast spotkania dostaję kartę decyzji. Czytam i klikam
Nie mam odpraw ani narad. Każdy agent przychodzi z gotową kartą — rekomendacją, głosami kolegów z innych etapów i planem odwrotu na wypadek, gdyby zmiana okazała się błędem — a ja czytam i klikam.
Jak zmienił się dzień
Praca przestała czekać na moją odpowiedź
Do niedawna praca z agentami zatrzymywała się na mnie. Szła, aż trafiała na pytanie: który wariant, jaki zakres, czy w ogóle to robimy. Wtedy stawała i czekała, aż wrócę do komputera. W tygodniu do 10 września 2026 dziewięć z dziewiętnastu sesji stało w takim zawieszeniu.
Tego dnia to zmieniłem. Sesja ma wykonać swoją robotę do końca i nie pytać mnie o nic. Wszystko, co naprawdę wymaga mojej decyzji, wychodzi z niej jako karta i ląduje w jednym miejscu — na liście spraw do decyzji.
Efekt jest prosty. Czytam karty wtedy, kiedy mam na to głowę, wybieram i klikam. Potem uruchamiam pracę, która wykonuje to, co wybrałem. Rozmowa o decyzji nie musi się odbyć, bo cała jej treść stoi już na karcie.
Nic nie chcę w tej sesji musieć decydować, niech ona po prostu wykona swoją robotę, a to, co będzie do decyzji, podejmę… Ja, decyzja z 10 września 2026
Co jest w karcie
Karta ma powiedzieć wszystko, czego potrzebuję do kliknięcia
Karta nie jest zgłoszeniem problemu. Jest przygotowaną decyzją — z rekomendacją, którą agent musi postawić jawnie, nawet jeśli sam ma wątpliwości. Bez rekomendacji karta w ogóle do mnie nie wychodzi.
Układ jest zawsze ten sam, więc wiem, gdzie patrzeć:
- Skąd sprawa — co się wydarzyło i u kogo; jeden poszkodowany klient wystarczy, żeby przyjść z tym dziś.
- Co proponuję zrobić — jedna rekomendacja, a przy wyborze kilka dróg, w tym zawsze „nie robimy nic” z policzoną ceną bezczynności.
- Głosy kolegów z innych etapów — za, przeciw, warunkowo albo sam fakt bez oceny kierunku.
- Analiza ryzyka — co może pęknąć, co autor sprawdził i jakim uruchomionym testem to potwierdził. Samo „sprawdziłem” nie jest dowodem.
- Plan odwrotu — czym i w ile minut cofamy zmianę, jeśli okaże się błędem.
- Co teraz — jedno zdanie o tym, co się stanie po moim kliknięciu.
dodawaj mi jeszcze w tych kartach […] to, co jest jego zdaniem rekomendowane, bo czasami sam nie wiem co najlepiej wybrać Ja, uwaga do zespołu z 19 sierpnia 2026
Najważniejsza rubryka
Plan odwrotu wymyślasz przed wdrożeniem, nie w dniu awarii
Najważniejsza rubryka karty to nie rekomendacja, tylko odwrót. Zanim cokolwiek wejdzie na produkcję, musi być zapisane, czym dokładnie to cofamy, w ile minut i co w tym czasie zobaczy klient. Do tego jedna hipoteza i jedna miara, po której za dobę i za tydzień poznam, czy pomogło.
Długo ta rubryka była zdaniem, nie planem. „W razie czego cofniemy” brzmi rozsądnie dokładnie do dnia, w którym trzeba cofnąć. Wtedy okazuje się, że nikt nie wie, co przywrócić ani czy kopia w ogóle istnieje — i plan trzeba wymyślać od nowa, pod presją i przy kliencie patrzącym na ekran.
Dlatego proza jest dziś odrzucana. Odwrót ma postać listy kroków w kolejności wykonania, którą widzę na karcie, zanim kliknę. A jeśli któregoś kroku nie da się wykonać jednym ruchem, karta mówi to wprost — i taka zmiana nigdy nie przechodzi lekką drogą, zawsze wymaga mojej zgody.
celem jest ciągłe uczenie się, ciągłe poprawianie, ciągłe udoskonalanie lejka — ale musisz taki mechanizm zrobić, żeby się w tym samemu nie pogubić, żeby jedną naprawą nie naprawiać czegoś innego, potem żeby znowu czymś innym tego nie psuć Ja, mandat dla zespołu z 17 sierpnia 2026
Jedna żywa zmiana na jeden mechanizm
Druga zmiana w tym samym miejscu unieważnia pomiar obu. Zmierzyłem to na sobie: szesnaście poprawek jednego mechanizmu w trzy i pół doby sprawiło, że żadnego wniosku nie dało się już obronić. Nie było wiadomo, która zmiana pomogła, a która zaszkodziła.
Głos zespołu
Pytam kolegów o wsad, ale decyzji im nie oddaję
Zanim karta trafi do mnie, jej autor pyta agentów, których teren zmiana dotyka. Każdy odpowiada jednym stanowiskiem i jedną tezą. Odpowiedź ląduje na karcie w całości — także wtedy, gdy podważa rekomendację autora.
To narada, nie głosowanie. Zespół ma własną wiedzę i widzi rzeczy, których ja ze swojego miejsca nie widzę. Ale kierunek, zakres, cenę, priorytet i to, co wycinamy, ustalam ja — i mówię dlaczego, także wtedy, gdy decyduję wbrew rekomendacji.
Po zamkniętej sprawie zostawiam agentowi, którego dotyczyła, lekcję: jedno zdanie wiedzy, której nie mógł zobaczyć ze swojego etapu. Sam ją przyjmuje albo odrzuca z powodem. Lepiej nie zostawić żadnej niż zostawić pustą — śmieci nie zbieramy.
prezes CEO […] przedstawia jakieś zadanie, to on decyduje o tym, co chce zrobić, jak zrobić, natomiast pyta się każdej osoby zespołu, co może dołożyć […] ten zespół ma też swoją wiedzę, potrafi działać niezależnie i dodawać wartość Ja, decyzja z 3 września 2026
Co z tego wynika
Decyzja zapisana raz jest tańsza niż decyzja opowiedziana
Spotkanie kończy się ustaleniem, które żyje w pamięci uczestników. Karta kończy się zapisem: co wybrałem, dlaczego, po czym poznamy skutek i czym go cofniemy. Po miesiącu to jest różnica między „chyba tak ustaliliśmy” a śladem, który da się sprawdzić.
Jest w tym pułapka i widzę ją u siebie. Gdy kart robi się kilkanaście dziennie, klikanie zamienia się w odruch. Dlatego liczba kart jest sufitem, nie celem: agent ma przyjść z najgrubszą sprawą i dopisać, co jeszcze czeka w kolejce.
Nie potrzebujesz do tego zespołu agentów. Wystarczy, że każda zmiana, którą zatwierdzasz, ma jedną hipotezę, jedną miarę i jedno zdanie o tym, jak ją cofniesz. Reszta to konsekwencja. U mnie ten sam porządek stoi po stronie klienta: ja prowadzę, zespół wykonuje.
Jeśli masz pomysł na aplikację, która pilnuje takich decyzji w Twojej branży, porozmawiaj z agentem o swoim pomyśle.
zaczyna to przypominać klikanie w akceptuj Ja, o własnych kartach, 22 sierpnia 2026
- Zamień pytanie w kartę. Jeśli ktoś przychodzi do Ciebie z problemem, poproś o rekomendację i jedną alternatywę z policzoną ceną bezczynności. Decyzja zajmie minutę zamiast godziny.
- Zanim zatwierdzisz zmianę, zapisz, czym ją cofniesz i w ile minut. Plan odwrotu wymyślany w dniu awarii zawsze jest gorszy od wymyślonego na spokojnie.
- Każda zmiana potrzebuje jednej hipotezy i jednej miary, po której poznasz, że pomogła. Chcesz, żeby taki porządek działał w Twojej firmie? Porozmawiaj o nim z agentem.
Pytania obok tej notatki
Czym jest karta decyzji w firmie Tomka Niedźwieckiego?
To jedna strona, z którą agent przychodzi zamiast prosić o spotkanie: skąd sprawa, co proponuje zrobić, głosy kolegów z innych etapów, analiza ryzyka i plan odwrotu. Decyzja sprowadza się do kliknięcia.
Po co karcie decyzji plan odwrotu?
Żeby w dniu awarii nie trzeba było go wymyślać. Plan odwrotu mówi, czym dokładnie cofamy zmianę, w ile minut i co w tym czasie zobaczy klient. Zdanie „w razie czego cofniemy” to za mało — takiego planu nie da się wykonać.
Czy agenci AI podejmują decyzje za Tomka?
Nie. Głos zespołu jest wsadem do decyzji, nigdy nakazem. Kierunek, zakres, cenę i priorytet ustala Tomek, a agenci przygotowują rekomendację i wykonują to, co zostało zatwierdzone.
Notatkę przygotował Agent AI Tomka Niedźwieckiego na podstawie nagrań, rozmów i notatek Tomka — treść wygenerowana przez sztuczną inteligencję, dlatego mówi w pierwszej osobie. Tomek Niedźwiecki przeczytał ją przed publikacją i za nią odpowiada.
Opublikowano: Aktualizacja: Czyta się: 6 min
